當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 四大著名公司HR再造案例 作者：佚名 日期：2001-11-23 字體：[大] [中] [小]

在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人事工作（Human Resource，簡(jiǎn)稱(chēng)HR）也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對(duì)象，希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨(dú)特性也使得HR再造和其他流程再造有所區(qū)別。我們將通過(guò)美國(guó)惠普公司（HP）、蘋(píng)果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話電報(bào)公司（AT
&T）四個(gè)著名公司的HR再造案例，對(duì)HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。


一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端
隨著科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用IT技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應(yīng)的是，雖然經(jīng)過(guò)多年的修補(bǔ)，許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。


一個(gè)典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部門(mén)由分散于HP大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司規(guī)定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，耗時(shí)長(zhǎng)久。而且上下層部門(mén)之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時(shí)候結(jié)束，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，HP的積 事機(jī)構(gòu)間也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。如果寫(xiě)信應(yīng)聘的申請(qǐng)者想同時(shí)申請(qǐng)不同HP機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足�？傊�，這套人事工作流程對(duì)HP而言效率太低，一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；對(duì)應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì)；對(duì)需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說(shuō)是“服務(wù)”，不如說(shuō)是“令人頭痛”，拖沓的招聘過(guò)程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。


而Intel的人事部門(mén)，則長(zhǎng)期以來(lái)一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無(wú)建設(shè)性的意義，而且使整個(gè)工作變得不必要地復(fù)雜，造成機(jī)構(gòu)的臃腫。事實(shí)上，如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況，或者讓?xiě)?yīng)聘者在應(yīng)聘時(shí)就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，那么，雙方會(huì)更加了解，整個(gè)工作也將會(huì)變得更加簡(jiǎn)單、效率更高，而且減少了對(duì)人事部門(mén)的依賴，節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時(shí)間和費(fèi)用。


顯然，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級(jí)。因此，必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標(biāo)之一就是“運(yùn)用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時(shí)，讓人事部解放出來(lái)，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費(fèi)用，創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。


二、如何進(jìn)行人事工作流程再造
從案例來(lái)看，運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和過(guò)程驅(qū)型。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，費(fèi)用較低；（3）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對(duì)HR再造的設(shè)計(jì)思路有較大影響。相反，“流程驅(qū)動(dòng)型”則是從一開(kāi)始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
例如，HP的HR再造首先著眼于員工求職過(guò)程。為改變對(duì)需求部門(mén)和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMS）：所有的申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去，人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設(shè)立了一個(gè)電話服務(wù)系統(tǒng)（TABS）。這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的HR再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5 000萬(wàn)美元的同時(shí)，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。


Apple公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（People-oriented）變?yōu)榉��?wù)主導(dǎo)型（Service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問(wèn)題，可以通過(guò)一些人事管理信息系統(tǒng)來(lái)處理。其中，通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話提交管理報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話號(hào)碼的“員工信息目錄”（Director DA)以及提供所有培訓(xùn)課程的“蘋(píng)果大學(xué)目錄”（Apple U Catalogue）。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對(duì)于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變�！�


GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計(jì)劃流程，通過(guò)再造，公司創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程，工資計(jì)劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運(yùn)作成本；同時(shí)，提高了系統(tǒng)的分析能力。


AT&T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。AT&T每年要有30 000個(gè)管理職位和16 000個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有2億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，AT&T開(kāi)始實(shí)施HR再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。


根據(jù)分析，我們可以把HP再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：
1.對(duì)HR再造需求進(jìn)行評(píng)估
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估，回答兩個(gè)問(wèn)題：（1）為什么要進(jìn)行HR再造？（2）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？


2.取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持
由于HR工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn)，因此HR再造更容易遭到反對(duì)。所以，在HR再造中，高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持。在HP，彼德遜就給予Peoplebase Program（一種再造后的HR軟件流程）很大支持。在Apple公司，凱文·沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。


3.形成HR再造指導(dǎo)團(tuán)
指導(dǎo)團(tuán)（包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢顧問(wèn)）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專(zhuān)門(mén)人員。指導(dǎo)團(tuán)主要有以下責(zé)任：（1）了解客戶或者使用者對(duì)于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節(jié)比較注重；（2）勾畫(huà)現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問(wèn)題；（3）給新流程設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和投入成本瞀；（）分析再造流程，規(guī)劃階段性目標(biāo)成果。在這個(gè)階段，指導(dǎo)團(tuán)將落實(shí)HR再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員，實(shí)施再造。


4.組建再造實(shí)施工作班子
在這個(gè)階段，再造實(shí)施工作班子成員需要對(duì)現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對(duì)每一方案作出性能價(jià)格比的分析，最后決定實(shí)施方案、投入成本；安排小規(guī)模測(cè)試、設(shè)備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)，建立階段性目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。


三、HR再造的經(jīng)驗(yàn)啟示
通過(guò)對(duì)眾多公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把HR再造看作是解決問(wèn)題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會(huì)總是成功的，也不會(huì)自動(dòng)地增強(qiáng)組織的實(shí)力。根據(jù)調(diào)查，下列6個(gè)因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素：
（1）高級(jí)管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)HR再造充滿興趣并給予積極支持。
（2）對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。
（3）不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿熱情，并積極參與。
（4）盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施意義。
（5）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。
（6）充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過(guò)周密的分析，確保方案的科學(xué)可行，對(duì)預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。
同樣，某些企業(yè)HR再造的失敗也反映了以下問(wèn)題：
（1）對(duì)HR再造的期望值過(guò)高，對(duì)其目的性不夠明確，對(duì)再造工程的復(fù)雜性估計(jì)不足，過(guò)于樂(lè)觀，未能充分估計(jì)再造實(shí)施中可能發(fā)生的問(wèn)題。
（2）對(duì)再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對(duì)于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題不能正確對(duì)待，過(guò)分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。
（4）對(duì)組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計(jì)不足。
（5）高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)再造缺乏熱情，實(shí)施中不能給予應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助。
（6）再造實(shí)施過(guò)程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識(shí)，不能科學(xué)地提高問(wèn)題并解決問(wèn)題。
在HR再造中，存在著一些影響再造順利實(shí)施的潛在障礙。

四、HR再造中應(yīng)考慮的問(wèn)題
顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。但是，再造過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題和障礙，為了順利地實(shí)施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實(shí)施之前先考慮以下幾個(gè)基本問(wèn)題：


1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造的必要性與可行性。
2.哪些人會(huì)支持HR再造？為什么？他們的支持對(duì)再造的成功有多大影響？再造工程對(duì)企業(yè)運(yùn)作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？
3.分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？再造后的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢(shì)？哪些方面會(huì)有顯著提高？
4.再造的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過(guò)程？
5.選擇哪一個(gè)人事工作流程為再造的起點(diǎn)最為合適？容易實(shí)施嗎？如何實(shí)現(xiàn)快速回報(bào)？
6.哪些人會(huì)急需推行人事再造工程？實(shí)施小組成員是否有足夠的時(shí)間和精力來(lái)制定并實(shí)施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？
7.人事再造對(duì)現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？
8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最�。咳绾瓮�他們交流？員工們對(duì)新事物的接受程度如何？為實(shí)現(xiàn)變革的平穩(wěn)過(guò)渡，需要采取何種措施？
9.如何測(cè)量人事再造的成果？是否有切實(shí)可行的計(jì)劃和方案？
10.如何繼續(xù)推廣人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？


展望未來(lái)，可以相信運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行HR再造是個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實(shí)施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。73%的進(jìn)行過(guò)HR再造的公司都表示他們將繼續(xù)實(shí)施這項(xiàng)變革，即使一些沒(méi)有成功的企業(yè)也表示將總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取更加完善的措施進(jìn)行變革。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實(shí)施者必須經(jīng)過(guò)周密的分析、研究，制定縝密的計(jì)劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實(shí)際意義。

 


·《企業(yè)再造》顏光華　劉正周　著　上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社　1999年1月